DÅJag växte upp i Tranås och gick sedan på bandygymnasiet i Sandviken. Där hade jag hade en intensiv och intressant bandykarriär med SAIK.
Vi tog guld i junior-SM. Satt även på bänken i A-laget. När jag pluggade ekonomi på högskolan spelade jag för Örebro SK. Sedan lade jag ner bandykarrären för att satsa på jobbet istället.

Flyttade till Gävle och sålde datorer 86-93 innan jag började på Arbetarbladet. Där var jag projektledare när tidningen införde ny teknik och gick från att producera på minidatorer till Macintosh.
Arbetarbladet var först i Europa med Mac. När jag var 24 blev jag vd på Östersundsposten, hade varit där som konsult och blev uppmanad att söka jobbet. Efter tre år i norr blev jag vd på Metro International innan jag tog över Bonnier Interaktiv, koncernens digitala verksamheter. Därefter blev jag chef för Bonnier Veckotidningar.
Nästa steg gick till riskkapitalbolaget Provider Venture Partner. Det var meningen att omsätta i praktiken det vi – Bo Svensson, Håkan Ramsin och jag – skrivit om i boken Den digitala mutationen, att anpassa företag till nya spelregler.

År 2004 blev jag vd för Svenska Spel. Jag ville ta konkurrensen mot de utländska spelbolagen genom att integrera spelaransvar med kommersiellt tänkande. Men Anders Borg ville ha en mer återhållsam politik, ungefär som med Systembolaget. Skillnaden är monopolet. Jag ville inte vara med om att tappa position, man måste tro på det som ska göras, så jag avgick. Jag gick vidare som vd och koncernchef i Eniro som var ett hårt skuldsatt bolag med fallande intäkter. Vi jobbade hårt med att utveckla kunderbjudanden, säljmetoder och den interna kulturen. Vi fick ner skuldbördan från elva till nästan fem miljarder tack vare åtstramningar och en nyemission. Men jag fick gå. Jag är inte riktigt säker på varför.

Det spelar inte så stor roll heller, det är bara att gilla läget och önska nästa person lycka till. Jag tog ledigt i ett år för att ta hand om mig själv och familjen. Reste, tränade och skrev två böcker. Det var fantastiskt att få vara hemma och fixa frukost, skicka barnen till skolan, laga mat. Dagarna gick.

NUI augusti 2011 bestämde jag mig för att börja jobba igen. Skrev en lista vad jag ville och inte ville göra. Hade varit ledamot i Euroflorist under drygt fyra år och när bolaget behövde ny vd kändes det klockrent eftersom det är ett operativt utvecklingsjobb. Fördelen är att man blir glad av produkten, med telefonkatalogen är det inte lika kul. (Skratt)

Nackdelen är att huvudkontoret ligger i Malmö. Vi har löst det med en typ av veckopendling. Jag flyger ner måndag morgon, tillbaka på onsdag eftermiddag för att träna yngste sonens bandylag, till Malmö igen torsdag morgon och återigen till Stockholm på fredag om jag inte jobbar hemma i slutet av veckan.
Det innebär att jag oftast sover hemma fyra nätter i veckan även om jag jobbar i Malmö fem dagar. På sätt och vis blir det mer tid med familjen nu eftersom jag kan träna de kvällar jag i alla fall är borta plus att jag inte jobbar på helgerna. Nu när bandysäsongen är över blir schemat lite annorlunda.

Eftersom jag har suttit i styrelsen länge kände jag bolaget väl innan jag började jobba. Ägandet ligger hos ett riskkapitalbolag som har en långsiktig och målmedveten agenda. För många bolag innebär private equity ett bra och stabilt ägande.
Euroflorist har verksamhet i elva länder i Europa. Utmaningen är att utveckla produktsidan, hur man köper och förmedlar blommor via internet exempelvis. Vi ska växa på de marknader där vi är idag genom att bygga en strukturerad tillväxt som triggar direkt hos floristerna men också via internet.
Varumärket ska stärkas. I Sverige är det okej men ute i Europa tappar vi den naturliga försäljningen. Vi behöver utveckla försäljningskanalerna för att underlätta för kunderna att handla.

Både på Svenska Spel och Eniro var jag långt ifrån händelsernas centrum, här är det en blandning av strategiskt och operativt arbete. Och det är det som jag bra på.
Rent konkret handlar det mycket om att leda, motivera och planera i det långa perspektivet. En femårsplan ligger på bordet. Den har brutits ner till alla nivåer så att cheferna och varenda medarbetare vet vad som ska göras de kommande åren. Fysiskt innebär det att jag tillbringar en hel del tid inte bara i Malmö, som primärt ansvarar för de skandinaviska länderna, utan också i Amsterdam och Southampton som är baserna för Centraleuropa respektive England och Irland.

Berättat för Elizabeth Forsmark